Hoe ga jij om met weerstanden in je team?

Als leidinggevende heb je de taak je team doorheen veranderingen te begeleiden. Verandering is zowat de enige constante. Wie kent dat gevoel niet, de druk dat het wéér anders moet … ‘Continuous improvement’, heet dat dan … Je dient je werking voortdurend opnieuw uit te vinden om competitief te blijven t.o.v. de competitie, relevant t.o.v. de stakeholders en aantrekkelijk t.o.v. klanten en medewerkers.

Je hebt ongetwijfeld al ervaren dat niet iedereen daarvoor staat te springen; een understatement voor sommigen. Meer nog: het is eigenlijk hard wired in ons brein dat veranderingen niet op gejuich worden onthaald. Ons brein is immers geprogrammeerd om ons te beschermen en dus onzekerheden te vermijden. Ons brein zoekt steeds naar routine, gekend terrein, veilige en voorspelbare omstandigheden. Verandering brengt altijd onzekerheid met zich mee. Dat geldt voor privé-omstandigheden maar evenzeer voor een professionele context.

Je herkent wellicht zelf ook wel het stemmetje in je hoofd dat jou voortdurend uitlegt waarom actie ondernemen (en dus veranderen) in een bepaalde situaties geen goed idee is. Verandering dwingt tot het doorbreken van routine en het aanleren van nieuwe denkpatronen of handelingen. Hersenen zijn daar nu eenmaal geen fan van.

Hoe kun je als leidinggevende nu omgaan met die signalen van weerstand in je team?

Wel, zoals steeds is de eerste stap bewustwording van het proces waar iemand doorgaat bij veranderingen. Een nuttige hulp hierbij vind ik de verandercurve van Kübler-Ross uit 1969, dat inzicht probeerde te verschaffen in de fases van rouw waar mensen doorgaan. Ook al is er best wat kritiek op dit model om verschillende redenen, het biedt je als leidinggevende inzicht, je kunt op zijn minst herkennen hoe iemand reageert en daar een gunstige reactie aan koppelen.

Ons brein is hard wired om veranderingen niet fijn te vinden.

De curve geeft inzicht in de emoties die je medewerkers kunnen doorgaan bij het omgaan met veranderingen. Voor elke medewerker kan dit anders zijn, zowel naar volgorde als naar duurtijd, en niet elke emotie is voor iedereen van toepassing. Het model geeft vooral houvast over hoe je kan omgaan als leidinggevende wanneer bepaalde emoties zich voordoen. Ik ervaar het vooral nuttig als hulp in 1 op 1 situaties.

Kübler-Ross Change Curve - All rights reserved by the Elisabeth Kübler-Ross Foundation (www.ekrfoundation.org).

Ik loop even door de fases en geef aan welke aanpak je als leidinggevende kunt hanteren om hiermee om te gaan.

Fase	Reactie medewerker	Aanpak leidinggevende
​Shock, Ontkenning	​Medewerkers kunnen schrikken wanneer veranderingen worden aangekondigd. Ze maken zich zorgen. Wat gaat deze verandering voor mij betekenen? Ze worden heel onzeker, stellen zich veel vragen of gedragen zich alsof de verandering toch niet plaats zal vinden.	​Informeren, informeren, informeren. Je dient veel meer te informeren dan je denkt dat nodig is. Tijd geven om te verwerken en vragen beantwoorden. Wees beschikbaar. 1 op 1 werkt vaak het best. Zorg voor alignering in boodschap bij iedereen.
Boosheid, Angst, Frustratie	​Mensen kunnen zich echt boos maken of ronduit angstig worden. Reactie: “Het is niet eerlijk, het is onzin, we zullen wel zien wat er van komt want het gaat toch niet werken! Ik ga hier niet blijven als het zo zit!”	​Luisteren, luisteren, luisteren. Zorg ervoor dat je medewerkers zich gehoord voelen. Erken de emoties en maak tijd voor 1 op 1 gesprekken. Communiceer, communiceer, communiceer.
​Depressie	​Motivatie zit op een dieptepunt, somberheid primeert. De effectiviteit daalt en de motivatie is erg laag.Mensen trekken zich terug in zichzelf.	​Geef je medewerkers het gevoel dat ze er bij blijven horen. Elke persoon doet er toe, bied perspectief. Toon de kansen. Luisteren, luisteren, luisteren maar perspectief in de verf zetten. Werk aan motivatie.
​Onderhandelen, Experimenteren, Acceptatie	​Op weg naar de acceptatie van de verandering zien medewerkers stilaan nieuwe mogelijkheden, en komen er ideeën.	​Erken de noden van je medewerkers, luister, maar herhaal ook duidelijk de boodschap dat de verandering er komt. Geef tijd om te verkennen en te exploreren.
​Integratie	​De medewerkers tonen commitment om mee te gaan in de beweging.	​Vier de vooruitgang samen. Geef positieve feedback en laat gemotiveerde medewerkers meedenken en initiatief nemen. Deel zoveel mogelijk kennis om te stimuleren.

Ik vind de curve vooral een hulp bij het erkennen van de verschillende emoties wanneer medewerkers door veranderingen moeten. Door hier bewust mee om te gaan kun je de dalen wat minder diep maken en de duur van sommige fases wat minder lang. Onthoud dat de fasen niet door iedereen worden doorgemaakt en ook de volgorde (en herval) verschillend kan zijn. Het (h)erkennen van de emoties is al een heel zinvolle stap.

Ik vind het zelf heel nuttig en raadzaam te bedenken dat we allemaal mensen zijn en graag als mens behandeld worden, in elke situatie …

Benieuwd naar jouw ervaringen rond omgaan met weerstand!

Warme groet,

Jeroen